Quản Trị 24h

KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Vấn đề là sự sai biệt giữa trạng thái lý tưởng và trạng thái thực tế mà chưa rõ nguyên nhân hoặc chưa biết cách khắc phục.

Trạng thái lý tưởng là mục tiêu, mong muốn, mục đích, tiêu chuẩn.

Phân loại vấn đề:

1. Theo lĩnh vực liên quan;
2. Theo mức độ quan trọng;
3. Theo tính lập lại;
4. Theo tính chất vấn đề:

• Hiện tại (vấn đề phát sinh): với trạng thái lý tưởng hiện tại hay trình độ khoa học hiện tại thì so với thực tế của vấn đề tại doanh nghiệp có sự chênh lệch, chúng ta cần phải cải tiến để phù hợp với tiêu chuẩn lý tưởng hiện tại. Ví dụ: độ chính xác cho phép của nền sản xuất hiện tại là +/- 0.01%, tuy nhiên thực tế sản xuất với thiết bị hiện tại chúng ta là +/- 0.02%, chúng ta cần làm giảm xuống 0.01%.
• Tiềm tàng (vấn đề thiết kế): trong một tương lai gần 1 hay 2 năm nữa khi trình độ khoa học phát triển thì dự báo tương gần mà chúng ta đầu tư có được và thực tế phát triển của xã hội có sự khác nhau, chúng ta phải giải quyết để đạt được sự khác biệt là nhỏ nhất. Ví dụ: trước đây chúng ta dùng cân đồng hồ để cân, ngày nay chúng ta dùng cân điện tử 2 số lẻ cân và tương lai gần sẽ dùng cần 3 số lẽ cân, vậy chúng ta cần cải tiến hệ thống để đạt được 3 số lẽ của hệ thống định lượng.
• Hoàn thiện (Vấn đề chiến lược): là sự nhìn nhận về tương lai xa, giữa trình độ phát triển khoa học và khả năng của chúng ta, chúng ta phải nhận diện và chuẩn bị phương án để đáp ứng được tương lai xa.

SAU ĐÂY MÌNH XIN GIỚI THIỆU KỸ THUẬT GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ CỦA TOYOTA

Bước 1: Xác định vấn đề

Chúng ta cần phân biết rõ ràng “Vấn đề” với “Biến động” và “Vấn đề” với “Mâu thuẫn”.

• Ví dụ: Do hôm nay Lan bị cảm nên làm phát sinh thêm 2% sản phẩm hư trong công đoạn của chị. Đây là biến động không phải vấn đề, cái này chỉ cần quan sát và điều chỉnh không cần phải giải quyết.

4 bước xác định vấn đề:

1. Xác định tình trạng lý tưởng (chuẩn mực của chúng ta là gì);
2. Xác định hiện trạng (tình trạng hiện tại đang gặp phải);
3. Xác định khoảng cách giữa lý tưởng và hiện trạng;
4. Hậu quả (Độ quan trọng, độ khẩn cấp, khả năng lan rộng).

Ví dụ:  Trạng thái lý tưởng tỷ lệ hàng sai lỗi (NG) 0 %

Tỷ lệ thực tế trong sản xuất là 4% (Trạng thái thực tế);

Một số gợi ý để tìm ra vấn đề:

• Phân tích dữ liệu để tìm ra vấn đề;
• Ghi chép những việc khúc mắt, những vấn đề phát sinh hàng ngày và đặt câu hỏi tại sao?
• So sánh những gì mình đang làm với mục tiêu và chính sách của công ty và của phòng ban;
• So sánh kết quả hiện tại với quy chuẩn và tiêu chuẩn;
• So sánh kết quả hiện tại với kết quả trong quá khứ mình đã từng làm tốt;
• So sánh kết quả của mình với các phòng ban khác;
• Quan sát các công đoạn (PB) thường làm phiền đến các công đoạn sau nó;
• Quay phim lại công đoạn và dành thời gian quan sát nó;
• Đặt mình vào lập trường khách hàng để suy nghĩ việc hiện tại mình làm;
• Chú ý đến những người hay công đoạn bận rộn nhất.

Một số lưu ý khi xác định vấn đề:

• Xác nhận, sự việc đó có phải vấn đề thực sự không?
• Vấn đề có cần giải quyết không (căn cứ vào Độ quan trọng, độ khẩn cấp, khả năng lan rộng)?
• Đó là vấn đề của ai? Có phải của mình không?
• Chúng ta có đủ khả năng giải quyết vấn đề không?

Bước 2: Xác định điểm xảy ra vấn đề

• Chẻ nhỏ vấn đề lớn thành các vấn đề nhỏ;
• Phân nhóm và lựa chọn vấn đề ưu tiên;
• Xác định điểm xảy ra vấn đề (sử dụng công cụ 4W (When, Where, What, Who).

Ví dụ: Vấn đề phát sinh trong sản xuất là tỷ lệ hàng NG 4%.

Đối với các công ty Nhật, phương trương trong việc xác định vấn đề là chủ nghĩa 3 Hiện:

• Hiện trường: đến hiện trường:
• Hiện vật: xem hiện vật:
• Hiện trạng: quan sát hiện trạng

Ở Toyota có một triết lý: “Genchi Genbutsu” – “Hãy đi và xem” – Bạn đã tận mắt thấy nó chứ?

Đối với phân tích dữ liệu, sau khi chia nhỏ vấn đề chúng ta sử dụng biểu đồ Pareto để thể hiện vấn đề. Chọn những vấn đề chiếm tỷ lệ cao (nguyên tắc 80/20)

Hoặc bạn có thể sử dụng bản mô tả dưới để để mô tả vấn đề.

Bước 3: ĐẶT MỤC TIÊU

Mục tiêu là kết quả cần phải đạt được sau khi xử lý. Việc đặt mục tiêu nên áp dụng theo Mô hình SMART.

Một số lưu ý khi đặt mục tiêu:

• Mục tiêu không phải là trạng thái lý tưởng;
• Mục tiêu phải tương đồng với mục tiêu tổ chức và mục tiêu phòng ban;
• Mục tiêu phải cân nhắc đến hiệu quả sử dụng nguồn lực và kết quả mong muốn đạt được.

Bước 4:  PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN GỐC

Khi thực hiện phân tích nguyên nhân theo nhóm làm việc, để có được cái nhìn tổng thể chúng ta nên tuân thủ các nguyên tắc chung như sau:

Những nguyên tắc chung:

• Nghiêm cấm phê phán: nếu một người đưa ra nguyên nhân không hợp, chúng ta chê họ dỡ thì những người khác thấy vậy không dám đưa ra ý kiến của mình vì sợ bị chê dỡ.
• Không quy trách nhiệm: chúng ta thường tập trung vào trách nhiệm hơn vào vấn đề, một minh chứng thấy rõ là khi xảy ra vấn đề chúng ta thường hỏi là “đứa nào làm?” thay vì hỏi đúng “tại sao nó xảy ra?”. Chính sự quy trách nhiệm làm con người có xu hướng trốn tránh trách nhiệm và kết quả giải quyết vấn đề là kỹ luật người phụ trách, việc giải quyết vấn đề như thế này sẽ phá vỡ cấu trúc doanh nghiệp và chúng ta quanh quẩn trong vấn đề mà không báo giờ giải quyết được nó.
• Khuyến khích sự tự do: một vấn đề liên quan rất nhiều yếu tố, có những yếu tố ngoài luồn nhưng lại liên quan mật thiết với nguyên nhân vấn đề, chúng ta thường quá tập trung vào triệu chứng vấn đề mà bỏ quên mới quan hệ nhân quả giữa các vấn đề khắc thoáng nhìn chẳng có gì liên quan. Vì vậy khuyến khích sự tự do đưa ra vấn đề sễ giúp chúng ta có cơ hội nhiều hơn để nhìn toàn diện vấn đề.
• Đưa càng nhiều ý kiến càng tốt: càng nhiều ý kiến thì giúp chúng ta nhận diện toàn bộ nguyên nhân, nhiều cơ hội lựa chọn, tuy nhiên nó cũng có mặt trái là tốn nhiều thời gian sàng lọc.
• Hoan nghênh việc dùng chung ý kiến: những người có ý kiến trùng nhau cũng được hoan nghên, việc này có 2 ý nghĩa. Một là làm rõ ý kiến của người trước đó, hai là làm cho người đưa ra ý kiến khỏi bị ngượng.
• Nhìn vấn đề trên tổng thể.
  1. Công cụ 5WHY

Công cụ này thực hiện bằng cách hỏi lại 5 lần chữ “Tại sao?”;

Vậy hỏi đến khi nào dừng lại để quyết định nguyên nhân gốc vấn đề? chúng ta dễ dàng xác định điểm dừng theo các gợi ý sau:

• Hỏi câu hỏi “nếu giải quyết nguyên nhân này liệu vấn đề có được giải quyết không? và Kết quả này có được duy trì không?”
• Nếu hỏi thêm 1 lần “Tại sao?” nữa thì vấn đề có đi lan man hay không?
• Sử dụng quan hệ nhân quả giữa câu hỏi và câu trả lời xem đúng hay không?

Ví dụ:  Tại sao A? –> bởi vì B,  hỏi ngược lại Có phải “Vì B nên tạo ra A không?”

Ví dụ: Khi đang vận hành, băng tải tải đột nhiên ngừng hoạt động. Quá trình ngưng lại.

1. Why – Tại sao băng tải ngừng hoạt động?  –> Do mô tơ bị hư;

2. Why – Tại sao Mô tơ bị hư? –> Do Cháy cuộn dây;
3. Why – Tại sao cuộn dây bị cháy? –> Do vòng bi thiếu bôi trơn;
4. Why – Tại sao vòng bi thiếu bôi trơn? –> Do không được bảo dưỡng;
5. Why – Tại sao không được bảo dưỡng? –> Do chưa có kế hoạch bảo dưỡng.

Quan hệ nhân quả:

1. Vì thiếu kế hoạch bảo dưỡng nên không thực hiện bảo dưỡng –> OK
2. Vì không bảo dưỡng nên vòng bi thiếu bôi trơn –> OK
3. Vì thiếu bôi trơn nên cuộn dây bị cháy –> OK
4. Vì cuộn dây bị cháy nên Mô tơ hư –> OK
5. Vì mô tơ hư nên băng tải ngừng hoạt động –> OK.

Một số vấn đề lưu ý khi sử dụng công cụ 5 WHY

1. Nguyên nhân gốc là sự việc không phải trách nhiệm –> không đỗ lỗi
2. Câu trả lời vòng vo –> không có nguyên nhân gốc.

Ví dụ: Vợ hỏi chồng về việc nhậu nhiều để tìm kiếm nguyên nhân giúp chồng giảm uống:

• Why- Tại sao ông thường đi nhậu?  –> Bởi vì tôi nhiều bạn nhậu.
• Why- Tại sao ông có nhiều bạn nhậu? –> Bởi vì tôi thường đi nhậu.

Nếu chúng ta hỏi như thế này thì không đi được tới đâu.

1. Nguyên nhân là rõ ràng, không cảm tính. Không phải tôi nghĩ thế này hay thế kia.

1. Những vấn đề mang tính ý thức làm việc –> nguyên nhân gốc thường là “Chưa dạy họ cách làm việc rõ ràng” hoặc “Tuyển chọn chưa đúng người”.
2. Trường hợp câu trả lời không thể hỏi tiếp tục “Tại sao?” nữa thì nên hỏi thêm câu hỏi “Thì sao?” .

Ví dụ: Hôm qua công ty mất 3 cái laptop, quản lý hỏi:

            1 W  – Tại sao mất máy tính? Trả lời là bởi vì trời mưa.

Chúng ta không thể hỏi “Tại sao trời mưa?” vì nguyên nhân trời mưa hoàn toàn không liên quan gì đến việc mất máy tính. Vậy trong trường hợp này ta hỏi tiếp câu hỏi “Thì sao?”

            Trời mưa thì sao? 

            –>   Người mặt áo mưa dễ giấu đồ;

             –> Trời mưa bảo vệ không đi tuần;

             –> Trời mưa trộm dễ đột nhập.

Trong thực tế, khi hỏi 5why chúng ta sẽ bất gặp những câu trả lời như sau:

1. Do tôi quá bận không có thời gian;
2. Do tôi vội nên sơ ý;
3. Do tôi bối rối;
4. Tại anh này, phòng ban kia, …

Đây không phải là nguyên nhân của vấn đề, bởi vì giải pháp của nguyên nhân này là khuyên người lao động “làm chầm chậm thôi” hoặc yêu cầu bổ sung nhân công. Điều này đồng nghĩa là giảm năng suất sau Kaizen và hầu hết nguyên nhân cho trường hợp này là Cách thức làm việc đã sai từ đầu, tức là chúng ta bố trí nhân sự sai.

Những câu trả lời này thường đưa ta chệch nguyên nhân góc mà đi đến trách nhiệm mà thôi. Vì vậy khi thực hiện 5Why nên tránh các câu trả lời dạng này.

2. Biểu đồ nhân quả (Biểu đồ xương cá)

Trình tự thực hiện biểu đồ xương cá trong giải quyết vấn đề

1. Thu thập ý kiến của tất cả mọi người liên quan (không được bỏ sót ý kiến, không nên chủ quan loại bỏ ý kiến ngay từ đầu);
2. Liệt kê tất cả các ý kiến thu thập;
3. Kiểm chứng tất cả các ý kiến (quan sát trường, kiểm chứng dựa trên dữ liệu sẵn có, dựa trên logic, Checksheet theo dõi …);
4. Loại bỏ những ý kiến chưa hợp lý, chọn những nguyên nhân chủ chốt.

Những xương cá chính như sau:

Khối sản xuất: 5M1E1I

• Material: đầu vào (Nguyên vật liệu, bán thành phẩm, …).
• Method: phương pháp thực hiện (quy trình, tiêu chuẩn, tài liệu, kỹ thuật, thông tin);
• Machine: thiết bị (hiệu chỉnh, kiểm định, bảo dưỡng, bảo trì, đánh giá, …)
• Man: con người (nhận thức, đào tạo, năng lực, thái độ, …)
• Measure: đo lường
• Environment: môi trường làm việc (nhiệt độ, ánh sáng, tốc độ gió, chiều cao, rung động …).
• Information: Thông tin (Thông tin về quá trình, cách thức trao đổi, báo cáo, …)

Khối kinh doanh: 4P

• Policies: chính sách;
• Procedure: quy trình;
• Plan: kế hoạch;
• People: con người (khách hàng, nhân viên, bên liên quan, …).

Xác định nguyên nhân gốc:

• Những nguyên nhân nào lập lại nhiều nhất trong các nhánh xương cá chính thường có khả năng là nguyên nhân gốc;
• Đối với mỗi nguyên nhân được xác định là nguyên nhân chính thì dùng công cụ 5why để xác định nguyên nhân gốc thực sự.
• Trường hợp có nhiều nguyên nhân thì ưu tiên cho nguyên nhân nào có tính khả thi và hiệu quả cao nhất.

3. Công cụ Brainstorming

Công cụ Phát ý tưởng (Động não) Brainstorming là công cụ tập trung ý tưởng dựa trên vấn đề của đội nhóm làm việc. Có 2 phương pháp thực hiện

• Phương pháp Affinity (phát phiếu) hay còn gọi là phương pháp Mataplan, phương pháp này thực hiện như sau:
• Tập họp tất cả các người liên quan vào phòng thoáng;
• Phát thẻ giấy notes 3*4” cho mỗi người;
• Yêu cầu mỗi người viết nguyên nhân vào tờ giấy chỉ khoản 7 – 20 từ, thời gian khoản 5 phút;
• Thu lại ý tưởng dán tất cả lên bảng;
• Phân loại và đánh giá từng ý tưởng, giải thích những ý tưởng chưa đúng;
• Chọn những ý tưởng có giá trị nhất.

Ưu điểm của phương pháp này là người tham gia thoải mái đưa ra ý tưởng mà không phải đứng lên phát biểu.

4. Phương pháp trao đổi nhóm:

Nguyên tắc:

• Số lượng tối ưu: 5-7 người;
• Tất cả mọi người đều tham gia tích cực;
• Không được chỉ trích hoặc phản bác;
• Khuyến khích ý tưởng mới lạ;
• Càng nhiều ý tưởng càng tốt;
• Số lượng quan trọng hơn chất lượng;
• Thời gian brainstorming không nên quá 1,5 tiếng đồng hồ.

Cách thực hiện:

• Phân công vai trò ai là người dẫn chương trình, ai là người thu thập ý kiến;
• Công bố mục đích: mục đích trò chơi là giải quyết cái gì;
• Thông báo thời gian và nguyên tắc (nội dung ở trên);
• Nêu vấn đề;
• Thu thập ý tưởng;
• Phân loại ý tưởng;
• Đánh giá các ý tưởng;
• Chọn ý tưởng có giá trị nhất.

Lưu ý:

• Khi một người trong nhóm đưa ra ý kiến trái chiều hoặc trùng lấp, không nên chỉ trích mà ghi nhận một cách khéo léo.
• Trong trường hợp không người nào chịu phát biểu thì yêu cầu phát biểu xoay vòng từ người này sang người kia.
• Có một quy tắc tâm lý trong trò chơi này là nếu không có người phát biểu thì tất cả đều im lặng, nếu có một ý kiến lập tức hình thành ý kiến đồng tình và phản đối dẫn đến nhiều ý kiến khác sẽ được nêu ra.

5. Công cụ biểu đồ tư duy

Phương pháp này về cơ bản là hệ thống lại biểu đồ nhân quả. Tuy nhiên, các nguyên nhân không gói gọn như biểu đồ nhân quả mà nó tự do theo một mối quan hệ nhân quả.

• Cách thức như sau: hỏi câu “Tại sao?” và ghi nhận câu trả lời. Tiếp tục hỏi “tại sao?” đến khi hết ý tưởng.
• Nguyên nhân gốc: Thường là các nguyên nhân trùng nhau là nguyên nhân gốc

Bước 5: Phát triển giải pháp

Có 4 công cụ thường được sử dụng trong việc phát triển giải pháp như sau:

• Bảng ra quyết định
• Lưu đồ
• Cho điểm và biểu quyết
• Phân tích nguồn tác động

1. Bảng ra quyết định:

2. Phương pháp Lưu đồ: sử dụng dòng chảy lưu đồ để lựa chọn phương pháp sử dụng tốt nhất.

3. Cho điểm và biểu quyết:

Ưu điểm:

+ Nhanh chống;

+ Tránh xung đột;

+ Thể hiện ý kiến tập thể

Nhược điểm:

+ Độ chính xác kém;

+ Dễ rơi tình trạng chủ quan

Cách thức thực hiện:

+ Họp tất cả mọi người liên quan lại;

+ Công bố mục đích buổi hợp;

+ Nêu ra các phương án, các rủi ro và lợi ích;

+ Đưa ra biểu quyết, lấy ý kiến đa số.

Ví dụ:

4. Phương pháp phân tích nguồn tác động:

Trình tự phát triển giải pháp:

+ Khuyến khích đưa ra càng nhiều giải pháp càng tốt;

+ Sắp xếp các giải pháp theo trật tự giá trị;

+ Tính chi phí nguồn lực, khả năng thực thi và dự trù hiệu quả cho từng giải pháp;

+ Chọn giải pháp mang lại giá trị cao nhất;

Lựa chọn giải pháp qua 5 góc nhìn

1. Tính hiệu quả –> Có loại bỏ được nguyên nhân không? Có đạt Mục tiêu?
2. Tính khả thi –> Có dễ thực hiện không? Có cần phòng ban liên quan không?
3. Tiêu hao nguồn lực –> Cần bao nhiêu chi phí, thời gian, thiết bị, nhân công?
4. Rủi ro –> Những rủi ro nào khi thực hiện giải pháp này?
5. Phát triển kỹ năng –> Qua công việc này nhóm sẽ phát triển được những kỹ năng gì?

Lựa chọn giải pháp dựa trên sự đồng thuận của nhóm và các lợi ích mang lại cao nhất

Bước 6: Thực hiện giải pháp:

Thực hiện giải pháp gồm 4 công việc:

1. Phân tích nguồn lực tác động;

2. Lập kế hoạch thực hiện;

3. Truyền thông và xử lý chống đối

4. Thực thi giải pháp theo kế hoạch.

• Thực hiện kế hoạch;
• Không bao giờ từ bỏ việc loại trừ nguyên nhân gốc;
• Nỗ lực đến cùng vì mục tiêu đến cùng.

Bước 7: Đánh giá kết quả

Khi đánh giá hiệu quả của giải pháp chứng ta cần:

• Chia giai đoạn trong thời gian xác nhận hiệu quả đối sách;
• Tuân thủ nghiêm ngặc thời gian xác nhận đối sách;
• Đánh giá kết quả đạt được và quá trình thực hiện (so sánh kết quả và mục tiêu);
• Kết quả có đạt được một số tiêu chí quan trọng đã đặt ra?
• Hiểu rõ lý do thành công hay thất bại.

Khi dự án thất bạn, bạn cần hiểu như sau:

• Khi thất bại nghĩa là chúng ta xác định sai nguyên nhân?
• Nếu chỉ đạt được mục tiêu mà không giải quyết được vấn đề cũng là thất bại?

Bước 8: Tiêu chuẩn hoá

• Tiêu chuẩn hoá các thao tác thực hiện thành các dạng tài liệu văn bản;
• Thông báo đến tất cả phòng ban liên quan về việc áp dụng tiêu chuẩn này;
• Tập huấn cho những người liên quan làm đúng thao tác;
• Tiếp tục vòng cải tiến mới để nâng lên một chuẩn mực mới.

————————————-

P/S Nếu bạn thấy bài viết này có ích cho bạn và người khác, hãy giúp tôi chia sẽ cho những người khác biết. Nếu bài viết chưa tốt vui lòng comment bên dưới để chúng tôi hoàn thiện lại. Cám ơn bạn rất nhiều!

Nguyễn Hoàng Em